中国企业面临的传承难题，从根本上讲，都是接班人对企业没有精神连接和文化认同。
文 ：中外管理 庄文静
责任编辑 ： 胸怀天下
中国每年约有100万家企业倒闭，平均每分钟就有2家企业倒闭。8000多万中小企业，平均生命周期只有2.9年，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%。也就是说，中国超过98%的中小企业，成立不足十年就会倒闭。
根据天眼查的数据，2020年靠前季度，中国有46万家公司倒闭，其中包括26000家从事出口的企业，可见疫情让中国企业的境遇雪上加霜。
放眼全球，日本无疑是百年企业数量较多的国家。数据显示，日本超过百年历史的企业就达25321家，位列全球靠前。美国以1173家百年企业位列第二，其次是德国837家、荷兰222家、法国196家。而中国的百年企业数量屈指可数。
为什么日本会有那么多的百年企业？其中，很重要的一个方面就是在文化传承方面，“家训”起到了重要的作用。
中国民营企业遭遇传承难题，文化割裂是主因
《三井帝国在行动》作者、中国产业经济学家白益民告诉中外管理，由于中国“一代”企业创业者，大多数没有接受过正规的高等教育，学历也不高。因此，他们对于子女教育更为重视，很多都是把孩子送出国学习，有的甚至是在小学、初中阶段就送出了国。其中，美、英这类发达国家，是企业家们的选择。这些“二代”们，学习的专业往往都是金融、投资或MBA之类，有些人还在国外大公司里工作过。“很多‘二代’都是在这种环境下成长起来的，他们受西方教育和文化影响很大。”白益民坦言，“于是，‘二代’们有的不愿意接班，因为他们对父辈的事业没有文化连接和情感连接；有的‘二代’即使接班，也主要是去做投资、金融方向的工作，不愿意参与真正的企业经营；还有的干脆就是自己去创业，企业最终只能交给职业经理人去经营。”
接班难，已是中国民营企业的普遍现象。原因何在？首先，父辈的产业并不一定是“二代”的兴趣所在，他们有更自我的追求。其次，他们与父辈及职业经理人们有代沟，身处截然不同的社会环境和成长环境，自然产生了文化割裂。再次，他们更喜欢创业，而不是守业——创业和守业大不相同，如果无法认同父辈的文化或价值观，就很难达成共识，自然不愿意接班。
白益民还讲到一个现象，就是一些浙商和福建商人，创业者会把“二代”留在身边，让他们在国内接受教育。有些“一代”则会在研究生阶段才把孩子送出国，但只是为了增长见识。还有些“二代”，会先在国内的优秀企业中工作，或者自己有过创业经历，在中国的商业土壤里闯荡一番后再回归企业。反而是这批“二代”，最终会较顺利地成为接班人。并且，由于他们在中国的商业环境里成长起来，与父辈接触的是同一片文化土壤，也更容易融入到企业中。
“在中国企业当前的情况下，如果要接班，还是在本土的文化圈子里培养人才最佳。”白益民说，“如果一个孩子是留在本土的，一个是留学海外的，那么创业者通常会选择留在国内的孩子做接班人，而留学海外的孩子只能作为经理人。他们一定会选择能够承接文化的子女作为接班人。事实上，如果没有选对接班人，再培养也没有用。在日本企业，通常是把孩子当成‘小伙计’来培养，等到孩子有一定的成长和历练之后，可以再让他去从事一些创新的工作。”
白益民举了一个例子，新希望集团创始人刘永好，在女儿刘畅16岁时将她送到美国学习（此前刘畅一直在北京上学），读完MBA学位后就回国发展了。刘畅在父亲的集团里，隐姓埋名的从基层工作做起。没过多久，她自己去深圳创业，做起了饰品生意。两年后，在商场摸爬滚打了一圈之后，刘畅重新回到“新希望”，踏踏实实的接了班，做起了很“土”的农牧业，并且将“新希望”带到了新的高度。
把传承人当成“小伙计”来培养
不少日本企业都有比较完善的传承体系，其中“家训”就是一个重要的文化传承载体，而很多日本企业的文化，都是在“家训”这个文化根基上的延伸。
“三井财团作为日本商业的典型标杆，其文化传承颇具代表性，使得三井从家族企业，不断壮大为‘企业家族’。”白益民说，“而三井财团作为日本的靠前大财团，旗下拥有丰田汽车、东芝、富士胶片、三井住友银行、三井物产等知名企业，其文化核心就是世世代代始终遵循三井家训的结果。”
三井氏自古以来是日本着名的武士家族，400年前，日本进入了和平发展阶段，因此武士就没有了用武之地。同时，由于武士没有土地，当时三井高俊就决定放弃没落的武士地位，转行成为了“町人”（即工商业者），开始做起了生意。三井高俊就在伊势松坂开始经营酿酒、味噌酿造，还开了当铺。他将年仅14岁的儿子三井高利，安排在店铺里当小伙计，经过长期的历练和学习，三井高利才慢慢当上掌柜。1673年，三井高利在京都开设了“三井吴服店”，也就是今天“三越百货”的前身。三井家族开设了银行、物产、商业公司等商业实体，打造了现代综合商社的前身。
日本的武士家族是世袭制的，因此具有非常强的传承性，尽管弃武从商，但三井家训却始终在不断地传承和发展。三井高俊继承了三井的家规，其家规中开篇仅两字，就是“勤俭”，末篇写道“严格要求后辈，从小磨练他”。三井家规总结了三井高俊一生闯荡商场的经验，并强调了“人舍我与，人与我舍”，家规中也提到了如何处理与伙计的关系，如何用最少的钱办较多的事等等。
之后，三井高俊的儿子三井高利，整理完成了父亲生前所写的文章、回忆录和一本未写完的册子，也就是《三井氏家规》。而三井高利在晚年时，又总结了一生的处世经营，编完了后半卷，写下了《高利**》。“事实上，家训很多都是长辈对子女未来的期望，是传授给后人做人做事的原则。”白益民介绍道，“三井家训就这样，一代代人不断地丰富，《町人考见录》《生意记》《宗竺遗书》等书籍都保留至今。直到100多年前，日本明治维新之后，三井家族在经理人的帮助下，最后写出了现代化的一部家规：《三井家宪》。”
这些家规，在三井家族代代相传，每个家族成员都在遵循此法则。激励着每一代三井人艰苦创业，这也许正是三井系历时三百年而不衰的力量源泉。它从最朴素的继承者的总结，慢慢发展为三井现代化企业家族的文化之魂。
“企业发展壮大到一定规模后，管理一个庞大的商业帝国，就相当于治理一个国家，这就需要制定规则。三井做成财团时，很多都是依靠职业经理人来经营企业，而不是仅仅依靠后代了。”白益民解释道，“家训就相当于企业的‘宪法’。所有的规章制度、文化、价值观等等都是在其基础上的发展，而且不能‘违宪’。同时，通过《三井家宪》可以约束职业经理人、管理层，形成更牢固的凝聚力和认同感。”
如今，放眼全球，历史完整、延续几百年的家训传承为数不多。三井绝对算是一个典型，它也是日本大企业集团的鼻祖，像松下、京瓷、三菱等企业的经营哲学，都是以三井家训为标杆发展而来。“三井现在实行职业经理人制，实际上是把这种家族文化变成了企业文化，它已不是家族企业，而是社会化企业了，它把家族企业变成了企业家族。因此，三井财团可以传承400多年，依然生生不息、持续发展。”白益民总结道。
反面教材：恒大、乐视
2021年的恒大事件，给众多中国企业敲响了警钟。“恒大这家企业有企业文化吗？有更深层次的家训传承吗？看看以往的报道，恒大除了谈房地产之类的业务，关于企业文化、企业宪法、家训之类的内容，几乎没有相关的观点和报道。所以，这就注定它只能做大，做不了恒久。恒大的失败就是缺少了‘魂’，像乐视之类的企业，在中国也并不少见。没有文化根基，没有企业家族文化底蕴的传承，做大做久只能是痴梦。”
而另一个正面典型，就是华为。
白益民认为，事实上，《华为基本法》就是家训、家宪。《华为基本法》的起草人，其核心作用就是把日本三井家训中不断衍生出来的传承制度——“奉公人制度”（也叫丁稚制度和子饲，意思是从小培养；彼得·杜拉克将此制度定义“教父制”），引入到华为基本法中——这就是华为所称的“导师制”。华为倡导“用最优秀的人培养更优秀的人”，他们将这个理念落地到了每一位管理干部甚至每一位新员工身上，也正是这样的人才培养理念，使得华为人才辈出。
白益民建议中国企业家们，不妨学学古代君王对于皇子的教育方式。其中一个很重要的方式，就是要为皇子精心选择一位优秀的“帝师”， 并且这位老师还得选“知行合一”的人。
国内不少企业注重基层员工、管理梯队的培养，也有不少企业推行了一对一的“导师制”，但是在接班人教育的问题上，却是将自己的子女送出国去，让完全不了解中国文化的西方教育去培养。“事实上，我们更需要子女在价值观形成时期，接受中国的教育和培养，在大学阶段甚至是研究生阶段，再让他们走出去长见识。外界的知识，是用来开拓视野的，而在自己企业的环境里培养接班人，他们才能承接创业者的文化和思想。”白益民说。
家风和文化，并不是设计出来的，而是长出来的
家训的实质，是创始人思想、理念的集合，以及创始人对未来的期许、留给后人的警戒，以及一些行为的原则、规则等。
白益民曾经收到过杉杉集团董事长郑永刚送给他的一本企业内部的小册子——《杉杉关键词》。这本小册子实际上就是摘录了郑永刚在不同场合下讲话的精华。“这样的内容不也是家训吗？家训强调的是什么？实际上，是以人为本谈事情，是用来育人的工具，对象是家族的继承人、企业的高管、管理层。而对于基层员工来说，和他们谈企业文化就够了。”可见，家训和企业文化针对的主体不太一样。家训不单是传承给继承者的行为世范，还适用于企业管理层和关键人物。
特别是在中国现阶段，企业的传承也要依靠职业经理人，而这些经理人其实就是企业的“家人”。再比如，丰田创始人丰田佐吉的《三河商法》，以及后来传承人所着的《丰田纲领》《社员手帐》，这些都是丰田的家训，而它的适用范围却不仅仅是丰田家族的人，更是企业的职业经理人、高管层要严格遵循的法规和原则。
近年来，“立家规，传家训，树家风”的社会风气正在兴起，许多企业也开始重视家训的作用。
国人在伦理道德观念的形成和发展上，一直在不断继承、发展和创新。“家文化”在中国的文化土壤之下，自始至终都有着强大的向心力，将人牢牢绑定在“家”这个体系下，形成牢固的集体意识和“家天下”文化，正所谓家国一体。一个家族的延承、发展，可以通过自己家族的“德行”、“家法”、“家训”，将其与施行于国家的“德治”与“法治”并行起来。而家训的意义，就在于给个人、家庭、家族、未来子孙留下道德规范、制度约束、行为世范。
“不过，今天许多企业的文化是请管理专家‘设计’出来的，但一个企业的家风和文化，并不是可以设计出来的。事实上，它是在一个长久的文化土壤中，‘生长’出来的使企业持续发展的不竭力量。”白益民说。
