上世纪90年代中期，国有企业经营惨淡，统计显示2/3以上的国有企业处于亏损状态。作为国民经济命脉的国企，反倒成为国家财政的沉重负担和*治隐患。
国企改*，对当时的政府来说，是“最为难啃的骨头”。 1998年3月，69岁的朱镕基正式当选*务*总理，甫一上任就面临国企改*的考验，他在回答中外记者提问时庄严宣誓：无论前面是地雷阵还是万丈深渊，他都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。
为了实现国企三年脱困的目标，**要求国企本身进行改*，在关停并转的浪潮中，国企数量大幅减少。淘汰落后产能，提高人员效率，被扔到市场上竞争的国企才能保持活力，裁员成为了立竿见影的减负方式，由此也带来成了90年代末期汹涌的下岗潮。
1999年，中央第十五届四中全会提出深化国有企业改*，政企分开——取消国有企业行政级别，将管理人员的任免改为聘任制和招聘制成为改*的新良方。
就在这一年，41岁的宁高宁受聘成为华润集团的董事会主席。作为一家有着83年历史的红色央企，华润总部位于全球市场经济最活跃的市场之一的香港，可以说所有央企中站在市场化最前沿的公司。而宁高宁已经在华润整整奋斗了12年。
1958年的山东滨州，宁高宁出生在一户普通的医生家庭，排行老二的他，上面有个哥哥，下面有个弟弟。若干年后，宁氏三兄弟各自事业有成，已经成为当地家喻户晓的“宁氏三杰”而在70年代，年轻的宁高宁并不会知晓后来的发展轨迹。（备注：应读者反馈，宁高宁出生的地方是山东省惠民地区高青县宁家，后因地区行政划分变为滨州市，而高青县划归淄博市）
一切都是按部就班，17岁高中毕业的宁高宁，响应毛**“上山下乡”的号召，下乡成为一名“知青”。一年后，十年动乱结束，中国整个社会开始步入正轨。这年底，宁高宁成为了一名炮兵连的新兵。
1977年，刚刚复出的邓**同志主持召开科学和教育工作座谈会，做出于当年恢复高考的决定。1977年冬和1978年夏的中国，迎来了世界历史上规模最大的考试，报考总人数达到1160万人。
恢复高考的消息传到部队，素来喜欢读书的宁高宁毫不犹疑报名参加高考。那时的宁高宁很想成为作家，于是他就报了山东大学中文系。结果中文系名额爆满，他被调剂到经济系。
那时的经济系并非什么热门专业，而这次鬼使神差的变动却改变宁高宁之后的人生轨迹。中国或许少了一位作家，却造就了一位杰出的企业家。
1983年，获得经济学学位的宁高宁通过研究生公派选拔，飞往美国匹兹堡攻读工商管理硕士（MBA），他也成为了中国改*开放之后靠前批学习如何进行现代企业管理的佼佼者。
4年后，宁高宁学成归国后加入华润集团。当时的华润，正顺应外贸体制改*的形势，逐渐从综合性贸易公司转型为以实业为核心的多元化控股企业集团。
宁高宁从一名基层员工做起，12年时间,他对企业管理的理性思考和实践思路也一点点被打磨出来。
1999年，国企改*正如火如荼，执掌华润的宁高宁大胆地提出了“再造华润”的构想。借助2001年中国加入WTO的大好时机，宁高宁率领华润在市场上掀起了并购潮，在地产、啤酒、零售、纺织、电力、制药、建材多个领域发力。
目前，华润零售、啤酒、燃气、地产、制药和医疗等经营规模在全国位居前列。华润电力、华润水泥业务的经营业绩、经营效率在行业中表现突出。华润置地是中国内地实力雄厚的综合地产开发商之一。雪花、怡宝、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中等是享誉全国的知名品牌。
这些都离不开宁高宁对于华润富有想象力的战略改*。
2004年，完成再造华润的使命后，宁高宁接到了北上的调令，赴任中粮集团，担任“一把手”。
中粮集团成立于1949年，经过70年的发展，从单一的粮油进出口公司，逐渐成为集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体的企业，为全球接近四分之一的人口提供粮油食品。
与身处市场经济前沿的华润相比，地处北京的中粮集团企业文化和管理理念，都与华润有着非常大的不同。
宁高宁作为空降兵，掌控好中粮这头大象被认为几乎是一项“不可能完成”的任务。
正因为对空降兵的作用有着清醒的认识，来到中粮后，宁高宁并未像在执掌华润时那样马上大刀阔斧地进行改*，而是积极调研。
做管理，做一把手，其实并没有商业故事里那样的跌宕起伏，充满戏剧性，反而是非常繁琐、非常枯燥，需要一次次根据不同的情况拿出解决方案，并要统一上下的认识。
中粮改*开始了，但这一次宁高宁并没有对业务先下手，重点反而是人。宁高宁重点关注中粮经理人领导力的培养和企业组织文化，从根本上打通央企管理干部权力和责任的匹配度，以契约化、透明化、规则化的激励约束机制来选择干部锻炼队伍。
组织队伍的观念一致了，战略的推进就更顺利了。在宁高宁的主持下，中粮实施了”从田间到餐桌“的全产业链战略。2005年开始，中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新*屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。
经过一系列令人眼花缭乱的资本运作，宁高宁在另一个陌生的战场，以同样的手段，掀起了“摩根式”的旋风。
自2004年从华润空降，到2016年调任中化集团，十余年间，宁高宁治下的中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元。宁高宁又一次把不可能变成了现实。
2016年1月5日，宁高宁再次“空降”的消息又一次成为了舆论的焦点。这一次，他成为了有着“第四桶油”之称的中化集团的“一把手”。
中化集团成立于1950年，创办中化集团的前身的中国进出口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。
在宁高宁赴任的前一年，中化集团早已发展成为了行业巨擘。2015年，该公司实现营收3851亿元，在《财富》世界500强排名中位列第105位。但和其他能源公司一样，中化集团同样不得不面对低油价带来的冲击。再加上中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻局面。
相比中粮集团，中化集团仅在业务架构上就复杂得多。有分析人士认为，全世界恐怕找不出一家与中化业务模式一样的公司，把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里。
不过，和执掌中粮集团相似的是，这一次，宁高宁同样是位“空降兵”。因此，改造中化集团，最先要改造的还是人的思想。
2016年5月，这位中化新掌门主持召开了他入主以来的首次正式战略研讨会。这场研讨会整整历时三天，基本上每天都持续到晚上十一点以后，最终达成共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。
事实上，除了把中化集团管好，宁高宁还肩负着另一个更加重要的任务——中国中化集团和中国化工集团的合并重组。
在很长一段时间内，外界难以区分这两家央企。中国化工集团是在原化工部所属企业基础上组建的，是中国最大的化工企业。中国化工集团在世界500强列161位，员工14.5万名，8.7万名员工位于中国境外，也是个庞然大物。
事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，它们的很多业务也存在同质化严重的现象。
自宁高宁担任中化集团董事长后，外界关于两化合并的传闻屡次传出，但直到2018年年中合并重组趋势渐明。这年6月，原中国化工集团董事长宣布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记。
2021年，在经历了两年多的传闻后，两化合并终于落锤。2021年，中国中化集团与中国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人，跃居全球最大的综合性化工企业。
63岁的宁高宁在临近退休年龄时再次披挂上阵，被任命为中国中化的掌舵人。
尽管媒体将他喻为“红色摩根”，但这位央企大佬对自己所处的位置却有着格外清醒的认识。在很多场合，他都说过自己只是职业经理人，是国有企业的“放牛娃”。
与许多白手起家的民营企业家相比，宁高宁也许少了几分江湖传奇，但是执掌过4家央企，均取得令人瞩目成绩的他早已无需证明自己。
他的成功，是中国国企改*中的闪光部分；他的经验，值得被所有的企业家学习。
莫愁前路无指引，谁人不识宁高宁。
