苏宁易购的微博营销（苏宁易购近三年财务报表分析）

一、公司概括

1.1 公司简介

苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、母婴、超市、图书、虚拟产品等综合品类，公司合计拥有各类自营店面3867家。是苏宁控股集团八大产业集团（易购、物流、科技、置业、金控、投资、文创、体育）之一。面对互联网、物联网、大数据时代，苏宁易购通过O2O融合运营，产品线快速延展，通过四端协同实现无处不在的一站式服务体验。2017年公司实现全渠道销售规模达2432亿元，同比增长近30%，归属于上市公司股东的净利润42.10亿元，同比增长497.66%。

1.2 发展历程

苏宁成立于1990年，起家于空调经销业务，历经20余年发展成为中国连锁零售行业当之无愧的巨头，在2009-2012年期间连续位居中国连锁百强之首。回顾苏宁27年的风雨历程，公司历经了三个重要的发展阶段：

靠前阶段（1990-1999年）：空调经销快速发展。 公司成立之初经营单品牌的春兰空调，随后拓展到多个空调品牌。经过3年努力，苏宁组建了300人的精锐之师，发展了4000多家批发客户，形成了颠覆中国大部分区域的空调分销网络，在1996年批发零售额达到15亿元，规模初具。

第二阶段（1999-2012年）：电器帝国形成。 1999年末，苏宁进行了壮士割腕的战略决策，砍掉年销售额达几十亿的批发生意，在南京新街口开办了当时中国单店营业面积最大的综合电器店，全面导入连锁经营模式。随后苏宁快速发展，通过“租、购、建、并”在全国快速扩张，从一线城市到四线城市，共开设了1700家实体店。

第三阶段（2012年至今）：全渠道零售变革。从2009年开始，实体零售在电商的剧烈冲击下经营状况直转急下，苏宁在激流之中进行了又一次自我**。2009年开始积极拥抱互联网，上线苏宁易购，提出了“科技转型、智慧服务”的新十年发展战略。2012年苏宁正式提出“去电器化”的线上下融合模式。2017年正式更名为苏宁易购，并登顶世界500强。

长期关注苏宁互联网化转型的电子商务研究中心进一步提出，苏宁的互联网化转型，经历了五个阶段。靠前阶段，设立苏宁易购，大力发展电商；第二阶段推进线上线下融合的O2O模式；第三阶段是全公司互联网化，加快生态布局，收购PPTV、红孩子等。”第四阶段是公司生态化，向智慧零售转型模式；第五阶段则是万店互联，开放输出的新商业模式。

1.3 重大事件

1月3日 出资29.75亿元收购天天快递70%股份

2月16日 “任性贷”产品正式进驻线下门店，为门店消费者提供个人消费类贷款

3月21日 与我爱我家、实创装饰达成战略合作，推出“买房-家装-买家电”一站式解决方案

3月24日 携手润滑油公司宣布启动“2017蓝天计划”

4月11日 成立推荐智能产品**零售品牌YOUQU优趣，在门店内增加智能化专区和互联网+通讯专区

4月 携手创维共谋客厅互联网化 提出2亿销售目标

4月20日 “任性贷”正式登陆苏宁易购WAP端

5月16日 苏宁易购捷克馆上线 捷克总统盛赞推动“一*一*”

5月24日 与用友合作 通过用友采购云打造B2B2B的服务模式

7月15日 苏宁易购全国首家“汽车超市”在南京新街口亮相

7月18日 苏宁物流与安利战略合作 三大维度打造新服务

8月18日 全新一代充满场景化的“红孩子”O2O体验店在南京徐庄亮相

08月29日 全国首家无人店—“苏宁体育Biu”在南京开业，开启“刷脸支付”新时代

9月19日 苏宁发布首张借记卡 个人业务全面启动

11月3日 宣布投资“线上+线下”跨境电商平台“达令”，数千家线下门店将开美妆体验区

11月6日 苏宁200亿元入股恒大

11月13日 苏宁易购联合深创投成立300亿物流地产基金

11月22日 成立苏宁易购汽车公司，以公司化形式**运作汽车业务

12月19日 苏宁发布“智慧零售”大开发战略

12月21日 首次”出海”进军日本 苏宁金融布局海外扫码付业务

12月25日 苏宁金服增资扩股16.5%新股 募资53亿元

12月25日 云峰新创10亿入股苏宁金服 持股3%

12月27日 苏宁物流耗时大半年研发的零胶纸箱正式问世

二、财报分析

2.1 基本面分析

据苏宁最新公布的2017年年报显示，2017年公司实现全渠道销售规模达2432亿元，同比增长近30%，归属于上市公司股东的净利润42.10亿元，同比增长497.66%。

对此，电子商务研究中心主任曹磊认为，这也是其自2009年开启互联网转型以来业绩较好的一年，意味苏宁易购已经进入收入规模的快速增长、净利率稳步提升的基本面持续向上周期。从近期苏宁、阿里、京东、腾讯布局线下的动作，预示着互联网零售已经进入下半场，各家都在与不同的线下业态结盟、合作。

而在这场线下实体商业的数字化改造中，苏宁既有线下实体运营经验和资源，也有线上零售的技术和数据，线下成为苏宁竞争优势。在这互联网零售下半场的比拼中，竞赛的核心在于，对线下实体商业实施数字化改造的过程中，谁能更快、更好地完成任务。而与2017 年全国百家重点大型零售企业零售额同比增长2.8%的数据相比，苏宁确实也用扎实的业绩证明了其O2O智慧零售线上线下联动的强大优势，对此曹磊指出。

2.2 偿债能力分析

根据苏宁年报数据，我们发现17年苏宁的流动比率和速动比率相较去年都有轻微增长，而资产负债率则有下降，主要原因在于苏宁开展投资理财，计入其他流动资产的余额较期初减少。另外，报告期内公司盈利能力提升，带来未分配利润余额增加；报告期末计入可供出售金融资产科目的阿里巴巴、江苏银行股票价格上涨，增值部分计入其他综合收益，对应股东权益期末值较期初增加，由此带来资产负债率有所下降。

对此，电子商务研究中心财务分析师方格认为，公司流动比率和速动比率都处于稳定状态，一般来说流动比率2速动比率1是比较合适的水平。考虑到苏宁有着强势的线下布局，供应商的货难免有所积压，速动比率低到1以下也属于正常。进一步看，苏宁线下的布局是很重要的流量入口，在一些细节上的优势暂时无法替代，这反而是市场地位强势的表现。

2.3资产运营能力分析

年报显示，苏宁17年应收账款周转天数相较去年有所增加，主要是由于公司业务发展带来的相关应收款项增加，以及应收天猫货款和合并天天带来的应收款项的增加；业务发展以及可供出售金融资产公允价值增加，带来流动资产以及总资产的周转天数有所增加。而由于报告期内公司业务保持快速发展，收入实现较快增长，公司流动资产余额较期初变动较小，带来流动资产周转天数有所下降；同时，可喜的是，苏宁存货周转天数减少了1.86天，虽然看着是个很小的数字，但是实属不易，说明公司持续优化供应链建设有了成效，通过加强商品研究、合理部署库存，才使存货周转持续加快。

方格提出，苏宁的渠道包括线上和线下两块，线上有天猫、苏宁易购；线下则包含三千多家店铺，分布在多个国家和区域。相较于京东偏重线上的模式，苏宁的渠道虽然更多元化，同时也更复杂，更容易导致库存堆积的问题，降低供应链效率。对此，苏宁也一直在供应链上反复调整下功夫，包括收购天天快递、调整线下门店格局、关闭亏损门店等等手段，另外还开设了供应链金融平台，以其严密的风控体系、可靠的技术安全性、放贷时效性、平台自主性、客群覆盖上下游企业等特点获得了众多业内人士的好评。考虑到以上，短短几天的进步折射出的是苏宁运营水平的大幅提升、供应链的调整成效。

三、乐观数据解读

3.1乐观数据一：门店数量减少 结构优化 费用占比下降

通过观察，我们可以很清楚的看到苏宁17年销售费用、管理费用、财务费用都有所下降，推动三费下滑的原因主要在于苏宁近年来对连锁店结构的优化。

通过加强坪效、人效等核心指标考核、以及关闭低效门店，苏宁的人员、租赁、装潢和水电费用占比均出现了不同程度的下降。主要原因有公司加强人员管理，提升工作效率，员工费用率同比降低；调整门店结构，关闭低效门店，提高可比店面收入；公司运营效率提高。效率低下的门店被关闭或者改造，并且对经营面积进行调整，以降低租金。门店结构的优化还体现在存货周转方面。

对此，方格认为，苏宁一直以来提出从零售、物流及金融三大业务单元展开智慧零售模式，也就是要充分运用互联网、物联网、大数据、云计算和人工智能等技术，全面构建人、货、场的数字化连接、智能化交互和自动化交易。这就意味着苏宁必须做出这样的举措来控制成本，同时提高门店效益和收入。

线下门店数量的减少并不代表着苏宁线下正在收缩，相反他们其实依旧维持着计划中的扩张。在一、二线城市，他们通过云店、母婴店、超市店全方位地贴近用户。在三、四线级农村，“零售云”配合苏宁易购服务站，向用户提供无差别服务。而关闭的门店大多是效率底下且成本高昂，随着门店结构的调整，规模化效应带来的运营效率和成本压缩会逐步反应到财报中。因此，这一乐观是确定的。

3.2乐观数据二：线上线下双突破 线上占比首超50%

纵观苏宁的发展历程，一直是稳扎稳打，坚定的走自己的路。从空调专营到连锁模式再到互联网零售，无不是苏宁紧抓时代机遇、主动寻求转型的结果。2009年，在连锁顶峰的辉煌阶段，苏宁开启营销变革，大力发展互联网零售。历经8年转型，2017年苏宁易购迎来互联网转型以来业绩较好的一年，开启新一轮成长周期。

财报数据显示，2017苏宁易购线上、线下销售规模双双突破 千亿元规模 ，同时，线上销售规模比例上升至 52.06% ，首次突破50%。其中线上平台实体商品交易总规模为 1266.96亿元 （含税），同比增长 57.37% 。截至2017年12月31日，苏宁易购零售注册用户数 3.45亿个 。截至2017年12月，苏宁易购APP月活跃用户数较年初增长 105.73% 。

我们发现，多年的努力追赶发展之后，目前在线下，苏宁合计拥有各业态自营店面3867家。依托于互联网技术，苏宁终于真正形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的智慧零售业态。现在苏宁的线上GMV增速位居行业靠前，证明了苏宁的转型卓有成效。

3.3乐观数据三：物流和金融两驾“马车”保持增长

物流业务迅速扩张，社会化业务收入大增：①截至2017 年12 月末苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计面积686 万平方米，拥有快递网点达到20,871 个，公司物流网络覆盖全国352 个地级城市、 2,908个区县城市；②社会化业务稳步提升，收入（不含天天快递）同比增长136.24%；③截至2017 年四季度，苏宁物流通过与天天快递在IT 系统、作业流程及数据体系等方面的整合统一，天天快递已全面整合纳入苏宁物流体系。

金融业务规模高速增长，产品不断丰富：金融业务交易规模保持高速增长态势，金融产品不断丰富，金融科技能力全面提升，风险防控能力持续增强。2017 年苏宁金融业务（支付业务、供应链金融等业务）总体交易规模同比增长 129.71% 。

四、深度剖析

门店方面，大陆地区净开51 家，香港&日本各净开1 家，各类门店总数3906家。截至2017 年底，公司在全球共计拥有包括云店、常规店、苏宁易购直营店、母婴和超市专卖店各类店面3906 家，其中自营门店3867 家，零售云加盟店39 家。

从苏宁对零售实体店的规划来看，实体店逐渐成为了品牌的“线下展厅”，通过整合线上及线下的物流，提高效率并减少囤货量。这一概念的转变主要来自于强调突出线下服务和体验，并与线上零售相结合模式的新零售模式。

例如近日苏宁亮相米兰设计周用最新的AR技术展示零售新模式，并借此改变消费者对购物和设计的看法。展馆内展示了面部识别和人工智能等新技术以及创新性的AR技术，为用户带来了身临其境的体验。展览的一部分展示了苏宁“神奇试衣镜”，它展示了一个可以穿着虚拟衣服和配饰的定制化用户头像。苏宁AR体验（Biu+）线上打造专属于你的理想之家，实现更加个性智能的家居产品购买体验，基于环境效果的APP“AR易购”。

另外，随着苏宁易购云店3.0、苏宁极物店以及苏宁无人店等智慧零售新物种的亮相，苏宁正在发起一场场景互联网的**，带给消费者全新的体验。

线下门店的价值受到重视，主要有四方面的原因：

4.1线上流量趋近饱和 引流成本高

首先，线上流量已经瓜分殆尽，并且没有多大增长空间。互联网公司获得新增流量越来越难、代价越来越高，于是纷纷到线下寻找“流量入口”。而且现在对于整个电商行业来说，线上引流成本越来越高，平均成本达到了200-300元/人，而且整个引流的效率也越来越低。

4.2线上购物发展慢

其次，就线上购物本身而言，严重的同质化与过度的网络营销让线上产品所倡导的性价比不再是影响消费者决策时的唯一因素。随着消费的升级，消费者对产品品质的要求愈加苛刻，他们的需求也更加多样化和个性化，越来越多的消费者倾向于线下体验店，他们更希望能零距离现场体验到自己想要购买的产品。特别是对于线上购物的固有缺陷，例如，展示品类虽多，提供的信息却相当有限；产品的触感、手机电脑等产品的显示屏舒适度；衣服鞋子的大小和穿着体验，凡此种种，都是没法单纯靠网上体验来解决的，也不能一味靠繁琐的退换货来解决。

4.3消费服务体系升级 消费者追求高品质的产品和服务

再次，消费升级带来的产品服务的升级，当消费者开始理性购物时，产品的服务体系便成为关注重点，从售前，到售中，再到售后，消费者都希望能够得到较好的服务。而成熟的线下渠道体系才能为消费者带来这样的保障。

据了解，苏宁易购最新推出“30天包退，365天包换”的服务，引发消费者热评。此外，还包含客服30秒响应、门店专家V购、质量问题30天包退365天包换、如约上门取件、测甲醛、绿色物流等总计达46项服务。依托苏宁易购线上线下渠道，用户在不同的场景下可以享受同样品质的服务。苏宁易购从售前到售后、价格到服务、送货到安装等各个环节，360度无死角保障用户体验。苏宁易购门店的服务“内核”完成了新一轮的迭代升级，更好地驱动全场景购物模式的进化，为用户在门店提供更加优质的服务体验。

4.4线下消费市场庞大 但线下数据的捕捉仍不到位

最后也是最重要的，电商发展到今天在社会商品总零售额中的占比在20%左右（其中阿里约占12%），80%的消费行为仍然发生在线下。但线下商家是一盘散沙，运营效率、供应链管理、客户管理、IT技术全面落后于时代。在这样的背景下，头部互联网企业在上述各方面积累的巨大优势，不可遏制的向线下“溢出”。

我们都知道，由线上蔓延到线下的新零售，无时无刻不强调数据的重要性。线上商业体没法对店铺进行选址，但却可以清楚的看到自己的每一位用户从哪里来，了解到他们的性别、地域、喜好等等。掌握了用户，就掌握了商业的无尽可能。对于“人”的充分了解，几乎撑起了互联网商业模式的半边天。新零售与旧零售基因中的最大区别，就在于对“人”的考量上。在旧零售中，人只代表着客单价和客流量，可在新零售中，“人”代表着用户，代表着巨大的想象空间。

但通过线上途径去了解用户，只能解决一半的问题。用户在线上的行为几乎毫无成本，搜索、浏览和点击或许只是消磨时间的方式，我们可能会在电商平台上美滋滋的看一天名车名表，到了线下却不曾踏入过4S店一步。更别提泛滥的流量劫持和水军了。相比线上数据的真实程度和噪声比例，线下数据往往要更真实和更有价值。两者结合起来，才能从真正意义上帮每一个商业体完成“人货场”的数据运转。

在这样的大环境下，如何去了解和利用线下数据，或许才是获得新零售入场券的关键。而电商大头也对线下数据的捕捉越来越重视，毕竟可以通过装置红外感应器、在商场中铺设免费WiFi、在各个商铺里搭建会员消费体系……想要在线下获取用户数据，并没有想象中那样困难。

五、核心观点

1、苏宁偿债能力、资产运营能力处于稳定状态 发展良好

2、线下门店 结构优化 费用占比下降 成本得到有力控制

3、线上线下融合发展 规模双双得到突破 线上占比首超50%

4、物流和金融两驾“马车”保持增长 产品不断丰富

5、利用好财务杠杆，制定出符合自身发展的战略措施

6、紧密关注国策和大环境的变化，从而对企业有准确的定位，更好打造“国民企业”

7、注重内部环境的发展，以线上线下深度融合的智慧零售为核心，发挥 O2O 模式的优势，发挥好苏宁商业地产、供应链、渠道网络、仓储物流网络、金融生态的优势，辅以并购优质平台，构建“零售+”生态圈。做好自身转型同时，开放输出赋能传统商业，走出一条有别于阿里、京东模式的道路，要通过大数据把各板块业务打通、用户打通，真正整合在一起，构建自身“闭环”运行体系。

8、作为传统零售企业中靠前个走上 O2O 这条道路的企业，必将承受随之带来的压力。路漫漫其修远兮，希望苏宁可以将压力化成动力，在转型的道路上勇敢前行。

9、未来，苏宁要保持并发展自身优势，制定出合理的渠道协同策略，在扩大规模的同时必须要认清企业自身所处坏境与行业地位，不能固步自封，也不能盲目跟风、一味扩张，这样才能在激烈的竞争中获得更出色的成绩。