WE小君说：
在《解析第二曲线的创新困局》一文中，我们剖析了大企业在面对创新时的纠结。这些纠结既来自对成功的确定性和创新的不确定性之间的矛盾，也来自于想要借力大体系加速和应对体系的复杂性之间的矛盾，还有保持现有惯性和打破组织发展规律之间的矛盾。正如十*大报告中指出的，“创新是引领发展的靠前动力”，我们仍然非常欣喜地看见，有很多肩负使命，敢于突破的企业勇敢地迈出了创新步伐，其中有些企业受益匪浅，也有企业折戟沉沙。
创新是一个超高难度的系统性工程，是在一座高楼之上，或者隔壁，需要新建另一座高楼的同时，还得确保原来的高楼不坍塌。企业家所面临的挑战或难题远比构建靠前个企业系统时复杂。因为这时候企业家必须要把握好不同发展阶段的业务和组织的平衡，就像一台拥有两套操作系统的电脑，需要不断切换。那么如何才能迈好创新的步伐，走上创新系统构建之路呢？以及做到什么才叫真正把企业的创新系统构建好了呢？
一、 创新的起点源于每个企业的靠前次成功
我们在与不同企业的管理者聊到创新以及在企业中推进创新的方法时，不同企业的切入点是非常不同的。进而引发了我们的思考，不同的组织的靠前步到底受到哪些因素的影响呢？
我们来看看连续性创新的企业，其开启创新靠前步，有哪些有效方式呢？
- 微软案例：以使命文化刷新支持业务创新
微软自2014年在纳德拉的带领下从谷底开启了刷新之路，历经5年将微软带到8000亿市值，重回世界靠前。在2014-2019年财年间，无论是、等传统业务，还是新兴的Azure业务，它们几乎是全线增长。这也意味着目前微软业务的收入构成中以、为代表的传统业务依旧健壮，同时Azure又为公司的增加了新的增长引擎。是什么样的刷新让微软的“老树常新，新树速成”呢？
微软的创新变革让我们看到了三个层面的刷新。 靠前层面是使命刷新和文化刷新，纳德拉提炼出“给他人赋能”是公司使命的原点。 由此确定了微软新的使命“赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡”。这不仅解决了云业务与微软使命不符的问题，也将微软重新定位成一个谦虚的使能者。 第二个层面是战略和业务的刷新，在战略上提出了移动优先、云优先的战略， 并果断去“”化，将云计算定为公司的战略核心。 第三个层面是运营管理上的刷新， 首先就是把整个微软都搬到云平台上（微软的数字化内部运营已经有 95% 运行在 Azure 上），通过云平台打通所有部门的数据，不仅让公司能够更加敏捷地响应市场变化，而且让统一的数据成为全公司的新沟通“语言”。这帮助微软真正成为了一家云数据驱动的公司，而不是一家产品型的公司。
微软的刷新，是从工作方式到内在文化，从战略到执行，做了一系列体系性的变革动作，但是在纳德拉的《刷新》一书中，其认为微软之所以能够打一场漂亮的翻身仗，并不是因为有了一个创新的想法，形成了创新的战略，其根本原因在于启动了使命文化上的刷新。
对于微软而言，为什么会用使命文化上的刷新作为开启起创新系统化建设的靠前步或者最重要的一步呢？
我们从比尔盖茨的口述中寻找微软靠前次成功的蛛丝马迹，就会发现，所有企业的二次成功的关键都能够从其靠前成功中找到印记。比尔盖茨在微软25年成立大会上就说，“对技术充满热情”、“ 集中精力为我们的客户开发优秀的产品和服务”、“ 坚持开放的政策”、“保持小公司的自由、灵活”、“适应变化的能力”、“技术面向大众，让大家都会用”这些微软人的精神是支持微软成功和持续成功的关键。而这些文化特质，与纳德拉在刷新中强调的从客户与合作伙伴出发的同理心，不断追求更好的成长性思维，以及积极拥抱变化适应不确定性的变革能力是不谋而合的。
故而，微软之所以用“刷新”来描述这次云业务的翻盘，本质上并不是与过去的决裂，而是重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
- AWS案例：自上而下的模式支持业务创新
亚马逊云服务AWS算是全球市场公认的领导者，但是这个伟大的业务创立却源于一次偶然的想法。早在 2003 年，亚马逊的电子商务业务就实现了惊人的增长，但该公司仍在努力建设所需的内部基础设施，以实现其快速扩张的雄心壮志，包括在全新的领域推出新产品。亚马逊并未随意创建数据中心、服务器和 IT 渠道来承载这一不断增长的业务，而是提出了一种高度组织化、积木式的方法，可以在整个新项目组织中快速复制和采用。这个方法非常成功，以至于领导该项目的杰夫·贝索斯和安迪·贾西很快意识到这是一个有价值的潜在机会，他们可为其他面临类似挑战的互联网企业提供类似的服务。
那么这样一个与电子商务截然不同的基础设施技术平台业务，是如何做成的呢？
- 首先：从人才组成上，找有创意想法的人、贴近客户的人，而不仅仅是懂技术的人 ：AWS的班底最早来自于亚马逊零售的50个人，完全没从IT基础设施团队里面选择，就是不希望被基础设施团队的固化思维影响。
- 其次：从团队模式上，小而美的“双披萨”模式成为亚马逊创新的组织保障 ：在亚马逊内部有一个非常有意思的团队模式，被称为“双披萨团队”，即6-10人，两个“披萨”够吃的小而美的创新团队。公司决定做一项创新时，就会组建一个小团队，会得到充分的授权、充足的资源，既能够灵活高效地决策和执行，又能跳出原来的视野，不受现有业务的干扰。依托新创意构建的团队更像是一个微型创业公司，产品经理、开发、运营等等一应俱全，充分具备自我*的能力，尽最大可能减少与公司其它主营业务的外部联系，内成闭环。
- 最后，在创新方法上，用简洁但深度的工具激发更多创意 ：“六页纸”是亚马逊创新文化中至关重要的一环。即在员工产生灵感和想法之后，首先需要做的事情是，通过写6页纸的文档，将想法充分沉淀下来，需要将市场规模、受众群体以及竞品等多个要素全盘展现在6张纸上，而后由内部开会讨论，根据可行性来具体评定。公司高管基于谁想的透彻，谁对客户需求本质看的透彻，来决定公司的资源投放。
“六页纸”和“双披萨团队”是亚马逊创新方法和组织模式，也是AWS成立之初的两个支撑点。通过“六张纸”模式来减少创新方向的偏差，以“双披萨团队”模式从大公司回归最原始的创业模式，保证创新的正常践行，既不影响主营业务，又能清空惯性思维，保持活力。
而不论是最早期从网上书店向一网打尽电商的转型，还是后来的发布，抑或是Prime和AWS的创立，都是用这样自下而上的业务驱动的方式做成的。亚马逊创新文化的精华，就是让创业回归最原始的模式，进而避免大公司并带来的一系列掣肘，而后进行“投资”集成。
从亚马逊和微软两个连续成功创新的企业的案例来看，我们不难发现， 创新的靠前步源于让每个企业过去成功的关键要素 。AWS是从新业务的角度，用特区的方式隔离成长。微软在业务的非连续性创新上一直落于人后，移动业务、云业务都不是他靠前个提出，而且一开始都效果不佳，反而从使命、文化的角度做了创新，产生了效果。中国的改*开放也是很有中国特色。一边办特区，远离中央，发动群众；一边解放思想，讨论真理。既抓业务又抓思想，才能在中国这片大地上有效推动创新变革。
靠前步怎么走才能顺势而为，增加推力，减少阻力，我们认为其秘密在于对于自己过去成功的充分挖掘上。
二、 构建起不断刷新的创新系统才是创新终点
一个企业走好了创新的靠前步，往往就能看到在其业务结果上得到了积极的反馈，但是新业务做成了就真的代表其创新成功了吗？
德鲁克说企业的价值在于创造客户，而客户需求总在不断的变化中，因而只有能够不断创造客户价值的企业才能基业长青。这也就要求企业必须拥有跨越周期的连续性创新能力。我们从微软和亚马逊成功的实践中可以看出，一个企业真正的创新能力来自于它构建起了一套能让自己不断刷新的系统化创新机制，这样的机制能够让它一直保持对外部风险和机会的敏感，组织内部的敏捷与灵活和领导群体的不断进化。
- 战略上：保持危机感的思维模式与战略体系
成功的企业各有各的策略，但失败的企业却往往是相似的。对于一些无法连续性成功的企业家进行研究，我们就会发现，优秀的企业都在研究处于什么情况下会失败，而失败的企业往往迷恋于自己过去的成功。沃伦·巴菲特也经常使用这样的方法：“把一种情况或一个问题反过来看看。从后往前看。如果我们的所有计划都失败会发生什么？我们不要想取得什么样的结果，而是想什么原因使我们偏偏走到了这一步？请不要想象成功，相反，你可以列一张如何走向失败的清单。”
“思考什么会让我失败”是让企业在做战略思考时保持清醒的一剂强心针。链家有两次非常重要的转折都在其战略研讨会议上下定决心。这两次会议的主题都是“如何干掉链家”。一次是在2011年的“链家版庐山会议”中，与会高管分为势均力敌的两队，一队负责用互联网思维来干掉链家，一队作为传统地产中介思考如何应对，但最终“互联网派”几乎取得了压倒性的胜利。这次会议很大程度上影响了链家的战略布局。从2011年开始，公司的战略性资源就向链家在线倾斜，到2014年*出来成为链家网。
而到2017年链家又发起了高管大讨论，分成敌我双方模拟未来，看看哪些对手采取何种策略就能“干掉链家“。他们总结出了两种路径，一是“空军”来袭，对手发动线上力量攻打线下；另一种是“农村包围城市”，对手在链家尚未布局的城市抢占先机，置自己于孤岛状态。由此，将线上流量与地面网络结合，把门店、经纪人、客户和行业同盟组成系统防线的贝壳应运而生。
保持战略上的危机感既与公司高管团队始终思考失败、保持谦逊的思维模式有关，同时也与公司在战略洞察上不断看市场、看客户、看竞争的机制有关。聪明的战略体系总能快速学习，能从实践和失败中总结教训。一个公司或者一群人能够始终保持学习态的前提是不盲目认为自己正确。
IBM在战略洞察上就遵守5%的原则，即公司的高管团队每个月都会花一天时间来讨论战略，思考“我们是否在为客户创造价值？我们如何才能做的更好？”这固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就是能够切实引导公司走向正确的道路。我们接触很多公司都是在年头年尾召开战略会议，甚至是只有在重大危机出现之时才讨论战略问题。这样的刷新频率面对当下瞬息万变的市场是远远不够的。
- 组织上：开放多元的创投型组织支持创新
要把创新战略转变为现实，要比想出他们困难得多，因而很多公司都在如何让组织从效率导向转型到创新导向上犯愁。一方面是因为组织的遗忘。习惯了追求规模化和收入的组织的确已经忘记应该如何从头开始寻找新市场，培育新机会。另一方面是因为组织的偏好。创新虽然看上去很美，但毕竟还只是种在地里的种子，无法贡献当期收入，很容易因为不起眼而忽略。这种为组织唤醒记忆和不断纠偏的过程，需要组织从价值导向、工作模式，到氛围文化都与过往发生变化。而这种变化的核心是从导向追求效率、追求稳妥的效率型组织，转变为鼓励共同冒险、共同担责的创投型组织。
我们认为支持创新的创投型与工业时代的金字塔结构的组织最大的区别在于以下三点：
1、授权下沉：从领导决策到客户驱动。 首先在屋子里是没有创新的，创新的过程需要与天使客户非常高频深入的互动，不断迭代优化，才有可能找到做成新的产品。为了能够更加高效快速的响应客户的需求，就需要一线具备自主经营和决策的权利。2010年，海尔“砸”组织的靠前步是将传统金字塔式的“正三角”结构砸碎重组为“倒三角”结构，重组成三个级别、合计2000多个自主经营体。此外，引入市场机制的自主经营体被赋予了决策权、用人权和分配权，自主经营体横向之间通过包销合同运作，纵向之间通过服务协议运作，并且通过“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制促进资源的优化配置。
2、重塑激励：从组织付现到共担风险。 创新是需要承担巨大风险的，而这种风险不单单公司在承担，创新团队也在承担着职业发展上的风险，因此创新团队应该与公司共同投资创新项目，共享成功收益，共担失败风险，真正将创新项目变为与个人息息相关的高风险、高投入、高责任、高收益的冒险性尝试。2016年联想启动了“创想合伙人计划”， 它是一个包括管理体制、考核激励机制在内，充分考虑各业务不同特质，激发、激励员工创造力和创业激情的“多业务经营体系”。对于处在投资增长阶段的新业务，重点关注的是营业额增长和客户数提升，采取虚拟股份和期权的方式激励。
3、能力多元：从封闭结构到开放多元。 一个组织的跨界成长，仅仅依靠自身原有的资源、能力是走不出去的，在创新的能力构建上必须从封闭走向开放和多元。利用“公司+农户”的发展模式，广东温氏集团是一家传统的养殖企业，打破公司内外的传统边界，在与农户分享养殖技术的前提下，将外部零散的农户整合为公司的生产资源，实现边界跨越，从而给自己带来那些单靠内生资源发展的同行所无法匹敌的竞争力。
- 认知上：不断刷新的成长逻辑成为底层思维
精密的设计可以创造出组织的架构，但是真正让组织按照设计高效并敏捷地运转起来的，是组织中的人。微软在文化刷新上很重要的一个视角就是构建微软人的成长性思维。
首先，改变了考核制度，提倡“一个微软”，提倡员工间的合作。这样，考核从之前的强调单个组织和个人，变为强调整体和团队，促使员工们相互合作、相互学习、共享成果。这为新理念的实施松了土，打下了良好的基础。
其次，用好奇心来培养员工的成长型思维。纳德拉要求员工和客户交流时要带着好奇心和同理心去倾听、充分了解并解决客户的需求。同时鼓励员工向外界学习，并将学到的东西带回微软。
最后，提高微软的多样性和包容性。包括招聘多样性的员工、开会时提倡让更多人表达想法、在思考和决策阶段考虑来自各方的观点和建议，等等。这些举措为微软输入了新鲜的血液和观点，使得微软更包容、更合作。
人是创新中最关键的因素，要让创新文化深入人心，支持创新，敢为创新，就必须撬动公司根深蒂固的工作方式，以及决策时的价值导向。构建内部的跨部门协作文化、对外的开放文化、每个个体的积极进取、对不确定的方向树立试验思想和为客户增值的导向才是一个企业真正拥有创新文化的关键元素。在文化的变革中起到关键作用的一定是公司的领导群体，在组织中识别具有探索型精神和能力的创新领军人，并鼓励其投身于创新业务是创新文化能够植入企业的必要条件。于此同时，帮助现有的领导群体刷新创新理念与方法、共识创新的方向和路径、改变决策创新的方式与导向，并展现出支持创新的决心是创新文化得以建立的基石。
小结：
古人有云“事异则备变”道出了企业创新的真理。今时不同往日，做探索型的创新业务亦不能用关注效率提升的旧体系、老方法。
推动的难度在于，虽然创新的系统化构建有套路章法可循，但也须每个企业“自我胸中出”，而不可“随人脚后行”。同时，创新也必须大处着眼，小处着手，用适应性手段，用体系化视角，构建起适合于自身的创新系统，让自己不断刷新，不断保鲜。
我们可以翘首以盼，一家家优秀的中国企业，正在成为“中国式创新案例”的书写者，到中流击水，浪遏飞舟。
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