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今天有一个优秀的问题：技术和采购之间是否存在不可调和的矛盾？我既从事过研发转岗又从事过采购岗位，今天讲一下我对以上问题客观的看法。
我在研发的时候，接触到采购较多的情况是，出现到货质量问题后，进行判断是否可用，也会搞的自己很不开心，这个供应商怎么那么笨，最简单问题都搞不定，当时，对采购的看法就是供应商选择的随意性和供应商队伍素质不高。
随着企业改制，我也从研发转岗到采购，当时，同事问我为研发做的好好，已经是产品开发经理了，为什么要转岗采购，从头开始。
我个人感觉做研发是一个很好的工作，但是我当时所负责的产品，已经很少有创新点，有很多优化的项目都是结合供应商一起开展的。我想尝试一下从另外一方面看看自己职业拓展空间，我也想用我曾经的研发背景，看看能不能选择到适合的供应商，提高产品的品质和利用优秀的供应商，进行结构优化。
当我转变为采购后，以买到合适产品这个事情的另一面看待研发，我也客观地分析，两者之间的矛盾点主要在以下几个方面：
1、信任危机：
双方的立场大致一致，但是本位主义决定了各有所侧重，采购在供应商选择的时候，侧重于供应商的采购周期、价格、付款周期、质量控制能力，因为这些决定了采购工作的关键绩效指标：交付及时率、降本完成率、不合格率。研发在选择供应商的时候，会侧重于供应商的研发实力和对产品的理解能力，能不能按照要求*设计开发出产品这些是研发更为关注的。
现在研发对成本要求都挺严的，所以我觉得不存在研发要选择贵的产品这一说，但是在采购成本与研发实力产生矛盾时候，会侧重于研发实力，就这造成双方的一些看法差异，采购会说，这个供应商为什么一直找研发，不找我们，肯定有猫腻。研发会说采购总给我推荐一些实力比较弱的供应商，还要我帮他们进行产品设计和优化，采购肯定拿到好处了，这就造成信任危机。金钱的幻想充斥了每个人的大脑，想象中的事情，总觉得会发生。
2、降本危机：
企业每年开展的全员降本工作，作为公司层面，要求采购、研发、生产、质量、财务等部门联手攻关，降低成品的成本，在分配降本任务这个环节，就会出现扯皮分赃不均的情况发生。
产品设计决定了70%采购成本和65%的质量成本，采购价格受到产品的生命周期、供应市场供求关系变化、大宗原材料走势变化等影响，正常的采购降本在1%-3%之间，这里指常用的降本，指采用招标、供应商竞争、配额调整、成本分析等采购直接实施的降本。
在分配降本任务的时候，几乎都在看研发和采购这两个大头，矛盾也由此产生。采购为了实现充分竞争会引入新供应商，进行产品试配验证，然后通过招标、竞争性谈判、成本分析法等方式，进行采购直降，新供应商试配首要环节就要和研发部门进行技术对接，技术文件的确认，增加了研发不少工作量，在此期间，会有一些鱼龙混杂的供应商会趁机摸鱼，希望能够和研发对接拿到相关技术文件，研发则认为，采购选择供应商的实力太弱，而给与不配合。
联合实施VAVE降本是一个很好的降本工具，采购主导的时候，就会要求研发配合供应商，一起做结构、功能优化，我做过研发这个工作量很大，并且还有一定风险，就会尽量减少VAVE项目，这也就造成采购抱怨研发不配合，不能快速实现降本。
3、质量危机：
当供应商交付产品出现质量问题的时候，对质量产生的原因，直观判断是供应商质量控制出问题的项目，纠纷很少，采购和研发一直对外。但发生一些不能有效界定质量原因的问题时候，质量部门出手界定研发整改还是采购整改，就会开始打嘴仗。采购会说研发设计出问题了，造成的问题，应该由研发分析匹配相关技术参数，去查找设计原因，研发会说采购选择供应商有问题，质量控制能力太弱，不会做质量分析，这个时候质量部门就会不知所措听谁的，最可怜的是供应商，不知道该怎么做，该找谁联合进行质量分析及整改。
还有一些质量设计过剩的产品，供应商要满足过剩质量就要牺牲成本，造成技术公差要求过高的物料，就找不到合适的供应商，或者找到差不多的供应商，实际产品同技术公差要求有差异，但是生产部门和质量部门确认可以使用，采购这个时候就要面对研发，说好话，首先申请降低技术标准，然后申请办理让步接收现状使用，而研发就一根筋强调，技术要求不能降低，供应商应该换掉，一场不可回避的口水之战就此打响，往往最后高层出门协商解决。
我仅仅列举了主要的三个矛盾点，要想解决也很容易，就两点：
1、供应商选择的目标达成共识： 根据公司发展战略和客户结构，确定供应商选择的目标，这个目标明确了供应商从研发实力、质量控制能力、生产能力、企业规模等方面的原则。
例如：公司三年战略定位中端产品，那就平衡质量与成本之间的关系，如果定位于高端产品，那就平衡质量与产能的关系，从中选择合适的供应商。大家在统一的目标下，选择供应商，那么从入口就控制了供应商的整体水平。
2、共同分赃： 成本、质量两个关键指标同时给研发和采购挂起来，让大家从全局出发，联合实施VAVE、QFD等管理工具，实现成本与质量平衡，发展企业，满足客户。
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